Değişim Mühendisliği Nedir ?

Değişim mühendisliği akımını doğuran nedenler:

İki yüz yılı aşkın bir süre önce konulmuş olan bir dizi ilke 19. Ve 20. Yüzyıllarda şirketlerin yapısını, yönetimini ve performansını belirlemiştir. İki yüzyıl boyunca şirketler Adam Smith’ in endüstriyel işlerin çok basit ve temel görevlere indirgenmesi hakkında parlak keşfine dayanarak kurulup geliştirildiler. Böylece müşteri hizmetleri zayıflamaya başladı.( Hammer, 1993)

Frederick Taylor, Smith’ in düşüncelerini daha da geliştirdi. İşbölümü ile oluşan özelleşmeler desteklendi. İşletmeler büyüdükçe, daha çok işin müşteriye odaklı olmadığı belirdi. Firmalar daha çok dış müşteri ile ilgilenmektense içerideki işi destekleyip yönetmeye yönelmişti.

Dr. Edwards Deming, işletmenin sadece kar-zarar muhasebesi üzerine kurulamayacağını öne sürdü. İşleri küçük bölümlere ayırarak insanlardaki yaratıcılık bir bakıma öldürülmüştü. Kişilerin yapacağı işler belliydi, ne daha fazla ne daha eksik yapmaları bekleniyordu.

Deming bunun tam tersine inanıyordu. İnsanlar yaratıcı düşünmek için desteklenmeli ve sınırlandırılmamalıydı. Japonya ‘da düşünceleri destek gördü. 1980’lerde bu düşünce Japon endüstrisi için müthiş bir rekabet avantajı yarattı.

Ulaşılan bu nokta batı firmalarının güçlerini kaybetmelerine ve 1970’lerden sonra pazarlara Japonların hakim olmalarına sebep oldu. 1960 ve 70’lerde batı işletmeleri fonksiyonel organizasyonların sınırlarını zorlamaya devam ettiler. Yoğunlaşan konular: Pazar payı artışı, müşteri gruplandırması, Pazar yönetiminin organizasyonu, ve pazarlama destekli organizasyon haline gelmekti. Bu arada Japonlar imalatlarını JIT ve kalite ile geliştirdiler. 1980’li yıllarda batı, Japonların yaklaşımının işe yaradığını ve onları yakalama eğiliminin tersine döndüğünü anladı.

1980’lerden sonra A.B.D. ve Avrupalı ülkelerin pazar paylarını kaybetmelerinin sebebi, dünyada Tam Zamanında Üretim, Toplam Kalite Yönetimi gibi süreç odaklı yaklaşımları bir toplum kültürü şeklinde özümseyen ve verim artışı ile organizasyonel yeniden yapılanmayı zamanında yapabilen Uzak Doğu Ülkelerinde aranmalıdır. Batılı ülkelerin bu değişim karşısında ayakta kalabilmeleri amacıyla ortaya koydukları, savundukları ve yönetimde devrimsel değişikliklerin yapılmasını zorunlu kılan felsefe “Değişim Mühendisliğidir “.

Değişim Mühendisliğinin kurulduğu temeller

Değişim mühendisliği iki temel görüş üzerine kurulmuştur:

• İşe beyaz bir sayfa açılarak başlanması, şirketin bütün bölüm ve operasyonlarının yeniden dizaynı,

• Şirket organizasyonunun çok ve çeşitli fonksiyonlar olarak değil, az sayıda başı sonu belli olan ve devamlılık arz eden prosesler olarak görülmesi. Bu iki kavramda aslen yeni değildir, farklılığı yaratan; bu iki temel ilkenin, geniş çapta ve üzerine bastırarak uygulamaya konulmasıdır.

Bu temel fikirlerden yola çıkılarak aşağıda anlatılan 9 prensip geliştirilmiştir:

1. Pek çok iş , bir tek  iş  halinde birleştirilir.

Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerin en temel ortak özelliği, montaj hattının kaldırılmış olmasıdır. Eskiden birbirinden ayrı olan iş ve görevler birleştirilerek tek bir iş haline getirilmiştir. Sürecin başından sonuna kadar tüm sorumluluğunu üstlenen kişiye vaka elemanı denmektedir. Bazen sürecin tamamının yerine getirilmesi için gerekli tüm becerilerin tek bir kişiye öğretilmesi pratik olmayabilir. O zaman bu yeteneklere sahip bireylerden oluşan vaka takımı oluşturulur.

Birleştirilmiş süreçlerin, vaka elemanlarının ve vaka ekiplerinin sağladığı yararlar inanılmayacak boyuttadır. Paylaşmanın ortadan kalkması, hata, gecikme, işin yeniden yapılması gibi olası tehlikeleri ortadan kaldırmaktadır. Vaka elemanına dayalı süreç, montaj hattına dayalı süreçten on kat daha hızlı işlemektedir. Birleştirilmiş süreçler, süreç yöntemi ile ilgili giderlerin de azalmasını sağlamaktadır.  Sürece katılan elemanlar müşterinin ihtiyacının zamanında ve sorunsuz halledilmesi konusundaki tüm sorumluluğu üstlenmekte ve böylece, eskisine göre daha az denetime gereksinim duyulmaktadır.

Şirket, denetim yerine, yetkileri arttırılmış elemanları, çevrim süresinin azaltılıp kusursuz bir ürün veya hizmet yaratılması için yeni ve yaratıcı yöntemler bulmaya teşvik etmeyi yeğlemektedir. Birleştirilmiş süreçlerin bir avantajı da kontrolün azaltılmasıdır Bu süreçlerde daha az kişi yer aldığından, elemanlara sorumluluk verilmesi ve performanslarının izlenmesi kolaylaşır. Prensip olarak Değişim Mühendisliği takımlarında mümkün olduğunca az kişi yer alır.

2. Kararları  elemanlar  verir.

Değişim Mühendisliği’ni uygulayan şirketlerde çok sayıda ve birbirini takip eden işler, vaka elemanlarına ve vaka ekiplerine yaptırılarak, süreçler yatay ve dikey olarak birleştirilmektedir. Dikey birleştirme, elemanların yanıt almak için yönetim hiyerarşisine gitmek yerine kendi kararını kendisinin vermesi demektir. Bu şekilde, karar verme o işin bir parçası haline gelir.

Kitle üretimi anlayışındaki varsayım, işi gerçekten yapan insanların o işi gözleyip kontrol etmeye ya zamanlarının ya da eğilimlerinin olmadığı ve iş hakkında gerekli ilgiden yoksun olduklarıdır. Endüstride, hiyerarşik yönetim yapıları bu varsayıma dayanarak oluşturulmuştur. Muhasebeciler, denetimciler ve kontrolörler işi kontrol ederler, kaydederler ve izlerler. Yöneticiler işçileri yönetir ve olağan dışı durumlarla ilgilenirler. Bu varsayım ve sonuçlar tamamen bir yana bırakılmalıdır. İşi hem yatay hem dikey olarak birleştirmenin yararları, gecikmelerin önlenmesi, genel giderlerin düşürülmesi, müşterilerden iyi tepkiler alınması ve elemanlarının yetkilerinin  arttırılması olarak sıralanabilir.

3. Sürecin içindeki adımlar doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir.

Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçler, düz çizgi sıralamasından kurtulurlar. Çizgiselliğin yarattığı yapay iş sıralaması  yerine, işler doğal akışında gerçekleştirilir. Geleneksel bir süreçte işin ikinci kişiye geçmesi için birinci kişinin işi tamamlaması gerekmektedir. Bu ise, yapay bir akışkanlık yaratarak işi yavaşlatmaktadır.

Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı  süreçlerde iş, neyin neyi takip etmesi gerektiği göz önüne alınarak faaliyetler sıralanır.

Çizgisellikten arındırma süreçleri iki şekilde hızlandırır. Öncelikle, pek çok işin aynı anda yapılabilmesi sağlanır. İkinci olarak, bir sürecin ilk ve son adımları arasında geçen zamanın azaltılması, sonra yapılan faaliyetle uyumsuz hale düşürecek büyük değişikliklerin etkisini azaltır. Böylece organizasyonların bir diğer gecikme kaynağı  olan işin yeniden yapılması  sorunuyla daha az karşılaşılır.

4. Süreçlerin pek çok versiyonu vardır:

Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerin dördüncü ortak özelliği, standartlaşmanın son bulmasıdır. Geleneksel süreçler, kitle pazarı için kitle ürünleri üretmek üzere tasarlanmışlardır. Tüm girdiler benzer kalıplar içinde şekillendirilir ve böylece tek tip ve sabit çıktılar üretilir. Günümüz ortamının taleplerine yanıt verebilmek için aynı sürecin pek çok versiyonuna ihtiyacımız vardır. Her versiyon, başka pazarların, durumları ve girdilerin gereksinimlerine göre ayarlanmalıdır. Çok versiyonu ve yolu olan süreçler genellikle, belirli bir durumda hangi versiyonun daha iyi sonuç vereceğinin saptandığı ön eleme adımıyla başlar.

Geleneksel tek boyutlu süreçler çoğunlukla karmaşıktır. Zira geniş bir vaka yelpazesine uyacak özel prosedür ve istisnaları  içermeleri gerekmektedir. Çok versiyonlu bir süreç ise tam tersine basit ve kolaydır, zira her versiyon kendisine uygun vakalarla ilgilenir. Hiçbir özel vaka veya istisna yoktur.

5. İş en mantıklı yerde gerçekleştirilir.

Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerin beşinci ortak özelliği, işin organizasyon sınırlarının ötesine geçirilmesidir. Geleneksel organizasyonlarda iş uzmanlar etrafında organize edilir. Bu tür süreçler pahalıya mal olur, zira birçok bölümün katılması gerekir. Organizasyonlarda yapılan işlerin büyük bir kısmı, birbirinden bağımsız organizasyon birimlerinin gerçekleştirdiği, birbirleriyle bağlarıtılı iş parçalarının birleştirilmesini kapsamaktadır. Oysa işi organizasyonların ötesine geçirerek planlamak, bu birleştirme gereksinimini ortadan kaldırır. Örneğin, kırtasiye malzemelerinin alımının şirket içindeki satın alma departmanı tarafından yapılması  yerine, ihtiyacı olan departman tarafından önceden pazarlık yapılarak hazırlanmış olan fiyat listesine göre yapılması, sürece birkaç departmanın katılmasını engelleyecektir.

Değişim Mühendisliği uygulandıktan sonra süreçler ve organizasyonlar arasındaki fark eskisinden çok farklı olabilir. Tüm sürecin performansının artırılması amacı ile iş, organizasyon sınırlarının ötesine aktarılır. Organizasyonlarda yapıları işlerin büyük bir kısmını, birbirinden bağımsız organizasyon birimlerinin gerçekleştirdiği, birbirleri ile bağlantılı iş parçalarının birleştirilmesini kapsamaktadır.

6. Kontrol ve denetimler azaltılır.

Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenen, değer yaratmayan süreçlerden birisi, denetim ve kontroldür. Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerde kontrol ancak ekonomik açıdan mantıklı olduğu ölçüde kullanılır. Geleneksel süreçlerde hiç değer yaratmayan, sadece elemanların süreci istismar etmemelerini sağlayan kontrol ve denetim adımları oldukça fazladır. Tipik bir satın alma sürecinde, satın alma departmanı isteyen kişinin imzasını kontrol ederek elemanın o değerde malı almaya yetkili olup olmadığını ve o departmanın bütçesinin uygunluğunu kontrol eder. Bu kontrol işleminin tek amacı, organizasyondaki bireylerin almamaları gereken malı almalarını önlemektir.

Tüm bu kontrollerin yapılması, zaman ve işgücü harcanmasını gerektirir. Hatta kontrol işi, asıl satın almadan daha fazla zamana ve çalışmaya neden olabilir. Kontrol maliyetinin, satın alınan malın maliyetini aşması bile söz konusu olabilir.

Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerde ise, işin yapıldığı anda kontrol edilmesi değil, genel veya geciktirilmiş kontroller tercih edilir. Bu kontrol sistemleri, su istimalin yakalanacağı anın geciktirilmesi ya da tek tek vakalar yerine bütünün incelenmesi nedeniyle, az sayıda ve ufak çapta su istimale açıktır. Ancak Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerde maliyetin oldukça yüksek oranda azaltılması ve kontrol nedeniyle ortaya çıkan diğer yüklerin ortadan kaldırılması, suiistimallerdeki bu olası artışı  gidermektedir.

7. Mutabakat en aza indirilmiştir.

Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenmiş, değer yaratmayan işlerden birisi de mutabakattır. Bu, süreçteki harici bağlantı noktalarının sayısı azaltılarak, mutabakat yapılmasını gerektiren birbirleriyle uyumsuz veri alınması olasılığı azaltılarak sağlanır.

8. Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur.

Değişim Mühendisliği’nin süreçlerinin bir diğer ortak özelliği, “vaka yöneticisi” adı verilen kişilerdir. Sürecin adımları çok karmaşık ya da tek bir kişi veya bir ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar dağınık olduğunda bu mekanizma işe yaramaktadır. Hala karmaşık olan süreçle müşteri arasında tampon vazifesini gören vaka yöneticisi, müşterinin yanında, aslında öyle olmamasına rağmen, sürecin gerçekleştirilmesinden kendisi sorumluymuş gibi davranır.

Bu rolü gerçekleştirmek için vaka yöneticisinin, süreci gerçekleştiren asıl kişilerin kullandığı bilgi sistemine ulaşabilmesi ve gerektiğinde destek almak üzere sorularını ya da taleplerini bu kişilere götürebilmesi gerekmektedir.

9. Merkeziyetçi / Ademi merkeziyetçi işlemler yaygınlaşır.

Süreçlerine Değişim Mühendisliği uygulayan şirketler, aynı süreçte merkeziyetçilik ile merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajını birleştirebilmektedir. Bilgi teknolojisi, şirketlerin ayrı birimlerinin tamamen özerkmiş gibi faaliyet gösterip yine merkeziyetçiliğin yarattığı boyut ekonomisinden yararlanabilmelerini sağlamaktadır. Örneğin, saha satış temsilcilerinin telsiz modemlerle merkez ofise ya da şirketin genel merkezine bağlanabilen “notebook” bilgisayarlarla donatılması, satıcılara toplanan bilgilere anında ulaşma olanağını vermektedir. Ayrıca, kullanılan yazılımlara yerleştirilen kontroller, satıcının mantıksız fiyatlar vermesini ya da şirketin karşılayamayacağı teslimat programları veya diğer şartların belirlenmesini engellemektedir. Bu teknoloji sayesinde şirketler bölgesel saha ofislerinin bürokratik mekanizmalarını ortadan kaldırmak, satış temsilcilerinin özerkliğini ve yetkisini artırmak ve aynı anda şirketin satış fiyatları ile şartları üzerindeki kontrolünü geliştirmek üzere satış sürecine Değişim Mühendisliği uygulayabilmektedir.

Bölünmüş yapılar da kimse müşteriye bir bütün olarak bakmaz ve sonuçta aslında entegre olan önemli konular, çatlakların arasında kayıp gider. Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı tüm süreçler birbirine benzememektedir. Yukarıda belirtilen bütün özelliklerin Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı tüm süreçlerde bulunması zorunlu değildir. Gerçekte, yeni bir tasarım yaratmak için anlayış, yaratıcılık ve yargı gücü gerekmektedir Bu faktörler Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçleri destekleyen görev ve organizasyonların tasarlanması için de gereklidir.