
Değişim mühendisliği akımını doğuran nedenler:
İki yüz yılı aşkın bir
süre önce konulmuş olan bir dizi ilke 19. Ve 20. Yüzyıllarda şirketlerin
yapısını, yönetimini ve performansını belirlemiştir. İki yüzyıl boyunca
şirketler Adam Smith’ in endüstriyel işlerin çok basit ve temel görevlere
indirgenmesi hakkında parlak keşfine dayanarak kurulup geliştirildiler. Böylece
müşteri hizmetleri zayıflamaya başladı.( Hammer, 1993)
Frederick Taylor,
Smith’ in düşüncelerini daha da geliştirdi. İşbölümü ile oluşan özelleşmeler
desteklendi. İşletmeler büyüdükçe, daha çok işin müşteriye odaklı olmadığı
belirdi. Firmalar daha çok dış müşteri ile ilgilenmektense içerideki işi
destekleyip yönetmeye yönelmişti.
Dr. Edwards Deming,
işletmenin sadece kar-zarar muhasebesi üzerine kurulamayacağını öne sürdü.
İşleri küçük bölümlere ayırarak insanlardaki yaratıcılık bir bakıma
öldürülmüştü. Kişilerin yapacağı işler belliydi, ne daha fazla ne daha eksik
yapmaları bekleniyordu.
Deming bunun tam
tersine inanıyordu. İnsanlar yaratıcı düşünmek için desteklenmeli ve
sınırlandırılmamalıydı. Japonya ‘da düşünceleri destek gördü. 1980’lerde bu
düşünce Japon endüstrisi için müthiş bir rekabet avantajı yarattı.
Ulaşılan bu nokta batı
firmalarının güçlerini kaybetmelerine ve 1970’lerden sonra pazarlara Japonların
hakim olmalarına sebep oldu. 1960 ve 70’lerde batı işletmeleri fonksiyonel
organizasyonların sınırlarını zorlamaya devam ettiler. Yoğunlaşan konular:
Pazar payı artışı, müşteri gruplandırması, Pazar yönetiminin organizasyonu, ve
pazarlama destekli organizasyon haline gelmekti. Bu arada Japonlar imalatlarını
JIT ve kalite ile geliştirdiler. 1980’li yıllarda batı, Japonların yaklaşımının
işe yaradığını ve onları yakalama eğiliminin tersine döndüğünü anladı.
1980’lerden sonra
A.B.D. ve Avrupalı ülkelerin pazar paylarını kaybetmelerinin sebebi, dünyada
Tam Zamanında Üretim, Toplam Kalite Yönetimi gibi süreç odaklı yaklaşımları bir
toplum kültürü şeklinde özümseyen ve verim artışı ile organizasyonel yeniden
yapılanmayı zamanında yapabilen Uzak Doğu Ülkelerinde aranmalıdır. Batılı
ülkelerin bu değişim karşısında ayakta kalabilmeleri amacıyla ortaya
koydukları, savundukları ve yönetimde devrimsel değişikliklerin yapılmasını
zorunlu kılan felsefe “Değişim Mühendisliğidir “.
Değişim Mühendisliğinin kurulduğu temeller
Değişim mühendisliği
iki temel görüş üzerine kurulmuştur:
- İşe beyaz bir sayfa açılarak başlanması, şirketin
bütün bölüm ve operasyonlarının yeniden dizaynı,
- Şirket organizasyonunun çok ve çeşitli
fonksiyonlar olarak değil, az sayıda başı sonu belli olan ve devamlılık
arz eden prosesler olarak görülmesi. Bu iki kavramda aslen yeni değildir,
farklılığı yaratan; bu iki temel ilkenin, geniş çapta ve üzerine
bastırarak uygulamaya konulmasıdır.
Bu temel fikirlerden
yola çıkılarak aşağıda anlatılan 9 prensip geliştirilmiştir:
1. Pek çok iş , bir tek iş halinde
birleştirilir.
Değişim
Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerin en temel ortak özelliği, montaj
hattının kaldırılmış olmasıdır. Eskiden birbirinden ayrı olan iş ve görevler
birleştirilerek tek bir iş haline getirilmiştir. Sürecin başından sonuna kadar
tüm sorumluluğunu üstlenen kişiye vaka elemanı denmektedir. Bazen sürecin
tamamının yerine getirilmesi için gerekli tüm becerilerin tek bir kişiye
öğretilmesi pratik olmayabilir. O zaman bu yeteneklere sahip bireylerden oluşan
vaka takımı oluşturulur.
Birleştirilmiş
süreçlerin, vaka elemanlarının ve vaka ekiplerinin sağladığı yararlar
inanılmayacak boyuttadır. Paylaşmanın ortadan kalkması, hata, gecikme, işin
yeniden yapılması gibi olası tehlikeleri ortadan kaldırmaktadır. Vaka elemanına
dayalı süreç, montaj hattına dayalı süreçten on kat daha hızlı işlemektedir.
Birleştirilmiş süreçler, süreç yöntemi ile ilgili giderlerin de azalmasını
sağlamaktadır. Sürece katılan elemanlar müşterinin ihtiyacının zamanında
ve sorunsuz halledilmesi konusundaki tüm sorumluluğu üstlenmekte ve böylece,
eskisine göre daha az denetime gereksinim duyulmaktadır.
Şirket, denetim
yerine, yetkileri arttırılmış elemanları, çevrim süresinin azaltılıp kusursuz
bir ürün veya hizmet yaratılması için yeni ve yaratıcı yöntemler bulmaya teşvik
etmeyi yeğlemektedir. Birleştirilmiş süreçlerin bir avantajı da kontrolün
azaltılmasıdır Bu süreçlerde daha az kişi yer aldığından, elemanlara sorumluluk
verilmesi ve performanslarının izlenmesi kolaylaşır. Prensip olarak Değişim
Mühendisliği takımlarında mümkün olduğunca az kişi yer alır.
2. Kararları elemanlar verir.
Değişim
Mühendisliği’ni uygulayan şirketlerde çok sayıda ve birbirini takip eden işler,
vaka elemanlarına ve vaka ekiplerine yaptırılarak, süreçler yatay ve dikey
olarak birleştirilmektedir. Dikey birleştirme, elemanların yanıt almak için
yönetim hiyerarşisine gitmek yerine kendi kararını kendisinin vermesi demektir.
Bu şekilde, karar verme o işin bir parçası haline gelir.
Kitle üretimi
anlayışındaki varsayım, işi gerçekten yapan insanların o işi gözleyip kontrol
etmeye ya zamanlarının ya da eğilimlerinin olmadığı ve iş hakkında gerekli
ilgiden yoksun olduklarıdır. Endüstride, hiyerarşik yönetim yapıları bu
varsayıma dayanarak oluşturulmuştur. Muhasebeciler, denetimciler ve kontrolörler
işi kontrol ederler, kaydederler ve izlerler. Yöneticiler işçileri yönetir ve
olağan dışı durumlarla ilgilenirler. Bu varsayım ve sonuçlar tamamen bir yana
bırakılmalıdır. İşi hem yatay hem dikey olarak birleştirmenin yararları,
gecikmelerin önlenmesi, genel giderlerin düşürülmesi, müşterilerden iyi
tepkiler alınması ve elemanlarının yetkilerinin arttırılması olarak
sıralanabilir.
3. Sürecin içindeki adımlar doğal bir sıra içinde
gerçekleştirilir.
Değişim
Mühendisliği’nin uygulandığı süreçler, düz çizgi sıralamasından kurtulurlar.
Çizgiselliğin yarattığı yapay iş sıralaması yerine, işler doğal akışında
gerçekleştirilir. Geleneksel bir süreçte işin ikinci kişiye geçmesi için
birinci kişinin işi tamamlaması gerekmektedir. Bu ise, yapay bir akışkanlık
yaratarak işi yavaşlatmaktadır.
Değişim
Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerde iş, neyin neyi takip etmesi
gerektiği göz önüne alınarak faaliyetler sıralanır.
Çizgisellikten
arındırma süreçleri iki şekilde hızlandırır. Öncelikle, pek çok işin aynı anda
yapılabilmesi sağlanır. İkinci olarak, bir sürecin ilk ve son adımları arasında
geçen zamanın azaltılması, sonra yapılan faaliyetle uyumsuz hale düşürecek
büyük değişikliklerin etkisini azaltır. Böylece organizasyonların bir diğer
gecikme kaynağı olan işin yeniden yapılması sorunuyla daha az
karşılaşılır.
4. Süreçlerin pek çok versiyonu vardır:
Değişim
Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerin dördüncü ortak özelliği,
standartlaşmanın son bulmasıdır. Geleneksel süreçler, kitle pazarı için kitle
ürünleri üretmek üzere tasarlanmışlardır. Tüm girdiler benzer kalıplar içinde
şekillendirilir ve böylece tek tip ve sabit çıktılar üretilir. Günümüz
ortamının taleplerine yanıt verebilmek için aynı sürecin pek çok versiyonuna
ihtiyacımız vardır. Her versiyon, başka pazarların, durumları ve girdilerin
gereksinimlerine göre ayarlanmalıdır. Çok versiyonu ve yolu olan süreçler
genellikle, belirli bir durumda hangi versiyonun daha iyi sonuç vereceğinin
saptandığı ön eleme adımıyla başlar.
Geleneksel tek boyutlu
süreçler çoğunlukla karmaşıktır. Zira geniş bir vaka yelpazesine uyacak özel
prosedür ve istisnaları içermeleri gerekmektedir. Çok versiyonlu bir
süreç ise tam tersine basit ve kolaydır, zira her versiyon kendisine uygun
vakalarla ilgilenir. Hiçbir özel vaka veya istisna yoktur.
5. İş en mantıklı yerde gerçekleştirilir.
Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerin
beşinci ortak özelliği, işin organizasyon sınırlarının ötesine geçirilmesidir.
Geleneksel organizasyonlarda iş uzmanlar etrafında organize edilir. Bu tür
süreçler pahalıya mal olur, zira birçok bölümün katılması gerekir.
Organizasyonlarda yapılan işlerin büyük bir kısmı, birbirinden bağımsız
organizasyon birimlerinin gerçekleştirdiği, birbirleriyle bağlarıtılı iş
parçalarının birleştirilmesini kapsamaktadır. Oysa işi organizasyonların
ötesine geçirerek planlamak, bu birleştirme gereksinimini ortadan kaldırır.
Örneğin, kırtasiye malzemelerinin alımının şirket içindeki satın alma
departmanı tarafından yapılması yerine, ihtiyacı olan departman
tarafından önceden pazarlık yapılarak hazırlanmış olan fiyat listesine göre
yapılması, sürece birkaç departmanın katılmasını engelleyecektir.
Değişim Mühendisliği
uygulandıktan sonra süreçler ve organizasyonlar arasındaki fark eskisinden çok
farklı olabilir. Tüm sürecin performansının artırılması amacı ile iş,
organizasyon sınırlarının ötesine aktarılır. Organizasyonlarda yapıları işlerin
büyük bir kısmını, birbirinden bağımsız organizasyon birimlerinin
gerçekleştirdiği, birbirleri ile bağlantılı iş parçalarının birleştirilmesini
kapsamaktadır.
6. Kontrol ve denetimler azaltılır.
Değişim
Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenen, değer yaratmayan
süreçlerden birisi, denetim ve kontroldür. Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı
süreçlerde kontrol ancak ekonomik açıdan mantıklı olduğu ölçüde kullanılır.
Geleneksel süreçlerde hiç değer yaratmayan, sadece elemanların süreci istismar
etmemelerini sağlayan kontrol ve denetim adımları oldukça fazladır. Tipik bir
satın alma sürecinde, satın alma departmanı isteyen kişinin imzasını kontrol
ederek elemanın o değerde malı almaya yetkili olup olmadığını ve o departmanın
bütçesinin uygunluğunu kontrol eder. Bu kontrol işleminin tek amacı,
organizasyondaki bireylerin almamaları gereken malı almalarını önlemektir.
Tüm bu kontrollerin
yapılması, zaman ve işgücü harcanmasını gerektirir. Hatta kontrol işi, asıl
satın almadan daha fazla zamana ve çalışmaya neden olabilir. Kontrol
maliyetinin, satın alınan malın maliyetini aşması bile söz konusu olabilir.
Değişim
Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerde ise, işin yapıldığı anda kontrol edilmesi
değil, genel veya geciktirilmiş kontroller tercih edilir. Bu kontrol
sistemleri, su istimalin yakalanacağı anın geciktirilmesi ya da tek tek vakalar
yerine bütünün incelenmesi nedeniyle, az sayıda ve ufak çapta su istimale
açıktır. Ancak Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerde maliyetin
oldukça yüksek oranda azaltılması ve kontrol nedeniyle ortaya çıkan diğer
yüklerin ortadan kaldırılması, suiistimallerdeki bu olası artışı
gidermektedir.
7. Mutabakat en aza indirilmiştir.
Değişim Mühendisliği’nin
uygulandığı süreçlerde en aza indirgenmiş, değer yaratmayan işlerden birisi de
mutabakattır. Bu, süreçteki harici bağlantı noktalarının sayısı azaltılarak,
mutabakat yapılmasını gerektiren birbirleriyle uyumsuz veri alınması olasılığı
azaltılarak sağlanır.
8. Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur.
Değişim
Mühendisliği’nin süreçlerinin bir diğer ortak özelliği, “vaka yöneticisi” adı
verilen kişilerdir. Sürecin adımları çok karmaşık ya da tek bir kişi veya bir
ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar dağınık olduğunda bu mekanizma işe
yaramaktadır. Hala karmaşık olan süreçle müşteri arasında tampon vazifesini
gören vaka yöneticisi, müşterinin yanında, aslında öyle olmamasına rağmen,
sürecin gerçekleştirilmesinden kendisi sorumluymuş gibi davranır.
Bu rolü
gerçekleştirmek için vaka yöneticisinin, süreci gerçekleştiren asıl kişilerin
kullandığı bilgi sistemine ulaşabilmesi ve gerektiğinde destek almak üzere
sorularını ya da taleplerini bu kişilere götürebilmesi gerekmektedir.
9. Merkeziyetçi / Ademi merkeziyetçi işlemler
yaygınlaşır.
Süreçlerine Değişim Mühendisliği uygulayan şirketler,
aynı süreçte merkeziyetçilik ile merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajını
birleştirebilmektedir. Bilgi teknolojisi, şirketlerin ayrı birimlerinin tamamen
özerkmiş gibi faaliyet gösterip yine merkeziyetçiliğin yarattığı boyut
ekonomisinden yararlanabilmelerini sağlamaktadır. Örneğin, saha satış
temsilcilerinin telsiz modemlerle merkez ofise ya da şirketin genel merkezine
bağlanabilen “notebook” bilgisayarlarla donatılması, satıcılara toplanan
bilgilere anında ulaşma olanağını vermektedir. Ayrıca, kullanılan yazılımlara
yerleştirilen kontroller, satıcının mantıksız fiyatlar vermesini ya da şirketin
karşılayamayacağı teslimat programları veya diğer şartların belirlenmesini
engellemektedir. Bu teknoloji sayesinde şirketler bölgesel saha ofislerinin
bürokratik mekanizmalarını ortadan kaldırmak, satış temsilcilerinin özerkliğini
ve yetkisini artırmak ve aynı anda şirketin satış fiyatları ile şartları
üzerindeki kontrolünü geliştirmek üzere satış sürecine Değişim Mühendisliği
uygulayabilmektedir.
Bölünmüş yapılar da
kimse müşteriye bir bütün olarak bakmaz ve sonuçta aslında entegre olan önemli
konular, çatlakların arasında kayıp gider. Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı
tüm süreçler birbirine benzememektedir. Yukarıda belirtilen bütün özelliklerin
Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı tüm süreçlerde bulunması zorunlu değildir.
Gerçekte, yeni bir tasarım yaratmak için anlayış, yaratıcılık ve yargı gücü
gerekmektedir Bu faktörler Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçleri
destekleyen görev ve organizasyonların tasarlanması için de gereklidir.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönderme